Личный кабинет
Company story
05.11.2026
IBM при Лу Герстнере: решение не делить компанию
#companystory · The Experts: School of Consulting

IBM потеряла $8,1 млрд в 1993 году, отказалась делиться на независимые компании и за восемь лет подорожала на бирже почти в шесть раз

Разбор решения по первичным документам · 5 ноября 2026

В 1993 году IBM закончила третий убыточный год подряд, а её прежнее руководство готовило компанию к превращению в «федерацию» самостоятельных бизнесов. Новый председатель совета директоров и CEO Лу Герстнер, пришедший из RJR Nabisco, от этого плана отказался. За следующие восемь лет IBM сократила расходы, снизила цены на мейнфреймы и сделала услуги главным источником роста. Ниже мы разбираем это решение по годовым отчётам IBM за 1993–2002 годы и proxy statements, поданным в SEC.

Ситуация

С 1990 по 1993 год выручка IBM снизилась с $68,9 до $62,7 млрд. За 1991–1993 годы компания потеряла $15,9 млрд, из них $8,1 млрд в 1993 году. Главной причиной были расходы на реструктуризацию: $3,7 млрд в 1991 году, $11,6 млрд в 1992-м и $8,9 млрд в 1993-м, в основном на сокращение персонала и производственных мощностей. Без этих расходов IBM в 1993 году работала примерно в ноль. К концу 1993 года в IBM и её дочерних компаниях со 100% долей работали 256 тыс. человек, на 45 тыс. меньше, чем годом раньше, и более чем на 150 тыс. меньше, чем на пике 1986 года.

Падала и прибыльность основного бизнеса. Валовая маржа снизилась с 50,5% в 1991 году до 38,5% в 1993-м. Выручка от процессоров за 1993 год сократилась на 28%, в основном из-за снижения цен на мейнфреймы System/390. В годовом отчёте компания объясняла это давлением цен и смещением выручки к продуктам с меньшей маржой, то есть к персональным компьютерам и услугам.

Варианты на столе

Первый вариант уже выполнялся. По формулировке годового отчёта за 1993 год, до этого года IBM создавала «всё более автономные бизнес-единицы», то есть двигалась к федерации компаний. Такая структура позволила бы продать или вывести на биржу отдельные части, а каждой из них конкурировать со специализированными производителями самостоятельно.

Второй вариант — оставить IBM единым поставщиком информационных технологий, который продаёт клиенту оборудование, программы и услуги вместе. Услуги к тому моменту уже росли: выручка от них без учёта техобслуживания увеличилась на 32% в 1992 году и ещё на 32% в 1993-м, до $9,7 млрд. При этом в отчёте за 1993 год IBM предупреждала, что маржа услуг ниже, чем у традиционного оборудования, а значит, рост услуг сам по себе не возвращал прежнюю прибыльность. В этом случае затраты пришлось бы сокращать внутри одной большой компании, а её ценность для рынка зависела бы от того, готовы ли клиенты покупать у одного поставщика всю систему.

Выбор и почему

В 1993 году IBM выбрала второй вариант. В отчёте за 1993 год сказано, что стратегия сместилась от «формирующейся федерации компаний» к тому, чтобы «оставаться интегрированным поставщиком информационных технологий». Через год компания объяснила свою логику: единый интерфейс для клиента позволяет сотрудникам IBM лучше понимать все его потребности и предлагать комплексные решения. В пересказе Knowledge at Wharton Герстнер в книге «Who Says Elephants Can't Dance?» (2002) называет это решение самым важным в своей карьере.

Отказ от разделения не означал отказа от продаж. В 1994 году IBM продала Federal Systems Company, а в 1995-м купила разработчика программ Lotus. Под одним руководством оставались бизнесы, которые клиент покупает вместе.

Сначала затраты

Первые два года IBM занималась прежде всего затратами. Штат IBM сократился с 301,5 тыс. человек в конце 1992 года до 219,8 тыс. в конце 1994-го. Квартальный дивиденд в 1993 году снизили с $0,54 до $0,25. К концу 1994 года годовые расходы компании были на $6,3 млрд ниже уровня 1992 года, а цель на середину 1996 года IBM повысила до $8 млрд. Доля коммерческих, общих и административных расходов в выручке снизилась с 30,3% в 1992 году до 24,8% в 1994-м и до 20% в 2001-м. Уже в 1994 году IBM заработала $3,0 млрд чистой прибыли.

Одновременно компания снижала цены на мейнфреймы и переводила их на технологию CMOS, которая, по объяснению IBM, в 1995 году повысила маржу оборудования. Поставки мощности System/390 в MIPS выросли на 41% в 1994 году, на 59% в 1995-м, на 49% в 1996-м, на 30% в 1997-м и примерно на 60% в 1998-м, тогда как выручка от этих машин снижалась в четырёх годах из пяти. По нашей оценке, за пять лет IBM поставила клиентам примерно в семь раз больше мощности мейнфреймов, получая за неё не больше денег.

Рост: услуги

Источником роста стали услуги: аутсорсинг вычислительных систем и сетей, системная интеграция и консалтинг. Вместе с техобслуживанием их доля в выручке выросла с 23% в 1992 году до 41% в 2001-м. В 1996 году IBM подписала контракты на услуги более чем на $27 млрд и наняла под них свыше 15 тыс. человек. В отчётности за 1998 год услуги впервые показаны отдельным сегментом Global Services, и в том же году около 18 тыс. из 21,6 тыс. новых сотрудников пришли именно в него. В 2001 году выручка Global Services составила $35,0 млрд, больше выручки от оборудования.

По нашей оценке, услуги дали почти 80% прироста выручки IBM за 1993–2001 годы: $18,4 млрд из $23,2 млрд. Остальные бизнесы вместе выросли примерно на десятую часть. При этом маржа услуг ниже, чем у программ, и рост выручки не означал такого же роста прибыли: валовая маржа Global Services в 2001 году составляла 27,5%.

Культуру Герстнер считал главной задачей. В пересказе Knowledge at Wharton он пишет, что подразделения IBM конкурировали друг с другом и скрывали друг от друга информацию, а штабы тратили много времени на споры о трансфертных ценах. Его вывод: «культура — это не один из аспектов игры, это и есть игра».

Доля услуг в выручке IBM выросла с 23 до 41% за девять лет
Услуги, включая техобслуживание, в выручке IBM, %. В 1993 году выручка — $62,7 млрд, в 2001 году — $85,9 млрд
Доля услуг с техобслуживанием в выручке IBM, 1992–2001: 23, 27, 26, 28, 29, 32, 35, 37, 38 и 41%1992–1995: услуги и техобслуживание1996–2001: сегмент Global Services0%10%20%30%40%50%23%199227%199326%199428%199529%199632%199735%199837%199938%200041%2001Доля услуг с техобслуживанием в выручке IBM, 1992–2001: 23, 27, 26, 28, 29, 32, 35, 37, 38 и 41%1992–1995: услуги и техобслуживание1996–2001: сегмент Global Services0%10%20%30%40%50%23%199227%199326%199428%199529%199632%199735%199837%199938%200041%2001
Источник: годовые отчёты IBM за 1993–2001 годы (EX-13 к 10-K, SEC EDGAR), расчёт The Experts. До 1996 года IBM раскрывала выручку по классам («услуги» и «техобслуживание»), с отчёта за 1998 год — по сегментам; данные за 1996–1997 годы взяты из сравнительных показателей этого отчёта. За 1996 год в старой разбивке доля — 30,1%, в сегментной — 29,4%: разрыв рядов около 1 п. п. В 1994 году доля снизилась из-за продажи Federal Systems Company.

Результат

IBM в 1992, 1993 и 2001 годах
Показатель199219932001
Выручка, $ млрд64,562,785,9
Чистый результат, $ млрд−5,0−8,1+7,7
Сотрудники IBM и дочерних компаний со 100% долей, тыс.301,5256,2319,9
Доля услуг с техобслуживанием в выручке23%27%41%
Коммерческие, общие и административные расходы к выручке30,3%29,2%20,0%

Источник: годовые отчёты IBM за 1993 и 2001 годы (EX-13 к 10-K), расчёт доли услуг — The Experts.

Рыночная стоимость акций IBM выросла с $30,8 млрд в феврале 1994 года до $176,9 млрд в марте 2002 года. В 1994 году IBM вернулась к прибыли, а с 1995 года чистая прибыль росла каждый год, кроме 2001-го: $4,2 млрд в 1995 году, $6,1 млрд в 1997-м, $8,1 млрд в 2000-м. За 1995–2001 годы компания потратила на выкуп собственных акций $44 млрд, и число акций с учётом двух сплитов сократилось примерно на четверть. Герстнер передал пост CEO Сэмюэлу Палмизано в начале 2002 года, оставшись председателем совета директоров.

Что было бы при другом выборе

Оценить, сколько стоили бы отдельные части IBM, по открытым данным нельзя, поэтому мы сравниваем IBM с тем, что заработали акционеры других компаний. Proxy statements IBM показывают совокупную доходность акционера с реинвестированием дивидендов. Если сцепить данные за 1992–1996 и 1996–2001 годы, $100, вложенные в акции IBM в конце 1992 года, к концу 2001 года выросли до $1 059. В индексе S&P 500 те же $100 выросли до $314, в индексе S&P Computers (Hardware) без IBM — до $427.

$100 в акциях IBM в конце 1992 года к концу 2001-го превратились в $1 059
Совокупная доходность акционера с реинвестированием дивидендов: IBM, индекс S&P 500 и индекс S&P Computers (Hardware) без IBM
$100 в конце 1992 года к концу 2001 года: акции IBM — $1 059, индекс S&P 500 — $314, индекс S&P Computers (Hardware) без IBM — $427; на пике в 1999 году индекс компьютерных компаний — $1 118, IBM — $936$0$200$400$600$800$1 000$1 2001992199319941995199619971998199920002001IBM · $1 059S&P Computers · $427S&P 500 · $3141999: $1 118 против $936 у IBM$100 в конце 1992 года к концу 2001 года: акции IBM — $1 059, индекс S&P 500 — $314, индекс S&P Computers (Hardware) без IBM — $427; на пике в 1999 году индекс компьютерных компаний — $1 118, IBM — $936$0$200$400$600$800$1 000$1 200’92’94’96’98’00’01IBM $1 059Comp. $427S&P 500 $314
Источник: IBM, DEF 14A 1998 и 2002 годов, Performance Graph (SEC EDGAR), расчёт The Experts. Ряды сцеплены через 1996 год: 1992–1996 годы — по proxy statement 1998 года, 1997–2001 годы — по proxy 2002 года (база 1996 = 100). По индексу компьютерных компаний сцепка через 1997 год даёт $416 вместо $427. На пике в 1999 году индекс компьютерных компаний стоял на $1 118, IBM — на $936. Договор с Герстнером как председателем совета директоров и CEO заключён 26 марта 1993 года.

По нашей оценке, акционер IBM получил за девять лет в 2,5 раза больше, чем акционер типичного производителя компьютеров. Результат зависит от даты сравнения: на пике рынка в конце 1999 года индекс компьютерных компаний стоял на $1 118, IBM — на $936. Стоит учитывать, что индекс показывает доходность других компаний отрасли, а не оценку разделённой IBM.

При этом преимущество IBM появилось ещё до биржевого бума. К концу 1996 года $100, вложенные в конце 1992 года, выросли в акциях IBM до $322, в индексе компьютерных компаний — до $248, в S&P 500 — до $189. Против широкого рынка IBM была впереди на любую дату с конца 1993 года: в 1999 году её результат был в 2,4 раза выше, чем у S&P 500, в 2001 году — в 3,4 раза.

Вывод

Герстнер не стал делить IBM, потому что ценность компании для клиента была в способности отвечать за всю систему целиком. Восстановление прибыли дало сокращение затрат, а рост — услуги, которые продавались вместе с оборудованием и программами.

Для консультанта отсюда следуют три урока. Во-первых, прежде чем рекомендовать разделение, стоит проверить, что клиенты покупают у компании вместе: если они покупают систему, разделение может разрушить главное конкурентное преимущество. Во-вторых, сокращение затрат даёт время, но не рост. У IBM прибыль вернулась уже в 1994 году, а заметный рост выручки начался в 1995 году, когда выручка от услуг стала расти на 25–30% в год на той же клиентской базе. В-третьих, результат стратегического решения стоит сравнивать с отраслью на нескольких датах: в 1999 году решение IBM выглядело хуже, чем в 2001-м.

Источники

  1. IBM, 10-K за 1993 год (подан 28.03.1994), EX-13. sec.gov
  2. IBM, 10-K за 1994 год (28.03.1995). sec.gov
  3. IBM, 10-K405 за 1995 год (26.03.1996). sec.gov
  4. IBM, 10-K за 1996 год (27.03.1997). sec.gov
  5. IBM, 10-K405 за 1997 год (30.03.1998). sec.gov
  6. IBM, 10-K за 1998 год (29.03.1999). sec.gov
  7. IBM, 10-K405 за 1999 год (13.03.2000). sec.gov
  8. IBM, 10-K за 2000 год (13.03.2001). sec.gov
  9. IBM, 10-K405 за 2001 год (11.03.2002). sec.gov
  10. IBM, 10-K за 2002 год (10.03.2003). sec.gov
  11. IBM, DEF 14A 1994 (10.03.1994). sec.gov
  12. IBM, DEF 14A 1998 (16.03.1998). sec.gov
  13. IBM, DEF 14A 2002 (11.03.2002). sec.gov
  14. Knowledge at Wharton, «Lou Gerstner’s Turnaround Tales at IBM», 18 декабря 2002 года (цитаты Герстнера). knowledge.wharton.upenn.edu